El manejo eficiente de la cadena de abastecimiento es parte esencial de la gestión del negocio en cadenas de tiendas y supermercados, por lo cual elegir un modelo de gestión y un sistema que lo soporte es una decisión clave que contribuye a los resultados en forma muy significativa.
Para maximizar las ventas es necesario tener el producto correcto, en la cantidad correcta y en el momento correcto en cada una de las sucursales o tiendas. Esta es una tarea muy compleja porque son muchas las decisiones a tomar, dado que las cadenas comercializan una gran cantidad de productos y cuentan con una cantidad considerable de tiendas. Una simple multiplicación de la cantidad de productos por la cantidad de sucursales permite tener una idea de la cantidad de decisiones a tomar.
Modelos descentralizados de abastecimiento
Los modelos de gestión descentralizada son muy complejos, dado que incorporan a los proveedores para que abastezcan directamente a las tiendas. Los proveedores tienen sus propios criterios de servicio como por ejemplo frecuencias y requisitos de cantidades mínimas a entregar, lo cual no permite optimizar el capital el trabajo utilizado, y maximizar las ventas, disponiendo de producto en el momento que se necesita. Por esta complejidad, estos modelos se están abandonando.
Modelos centralizados de abastecimiento
La evolución de los negocios fue tendiendo en los últimos años a modelos de gestión del abastecimiento centralizado, donde se compra para toda la cadena se recibe en un centro distribución y desde él se abastece a cada una de las tiendas o sucursales. En el caso de cadenas con alcance nacional, a veces es conveniente contar con mas de un centro distribución que atiende a las tiendas de una región.
El modelo de gestión centralizado, permite mejores resultados, y las cadenas de retail más eficientes lo utilizan porque les permite reducir el capital de trabajo, tener mejor presencia de stock en las tiendas, evitar la obsolescencia o el vencimiento de los productos, reducir las mermas y maximizar las ventas.
¿Por qué utilizar un sistema DRP?
La gestión de abastecimiento implica para cada producto, estimar el nivel de venta esperado en cada sucursal y este es un desafío muy grande en el cual influyen factores como la estacionalidad del producto, las acciones comerciales en curso, la frecuencia de abastecimiento, y dependiendo del producto hasta factores climáticos como la temperatura.
Para estimar la demanda los sistemas DRP, se apoyan en algoritmos que utilizando inteligencia artificial (redes neuronales – modelos de regresión) ofrecen estimaciones de venta que aportan una base sólida que los analistas de abastecimiento toman como referencia para sus decisiones.
Los DRP más sofisticados utilizan algoritmos complejos para generar las propuestas de abastecimiento, que complementan con funcionalidad configurable que permite:
– Definir la frecuencia de abastecimiento para cada sucursal
– Configurar la prioridad de cada sucursal en el uso del stock
– Establecer stocks mínimos y máximos en cantidades o días de stock, para cada producto en cada sucursal y por familia de productos
– Configurar productos sustitutos para compensar faltantes
– Relacionar nuevos productos con productos predecesores a los que reemplazan y toman su historia
– Criterios para administrar la escasez del stock.
– Permitir la configuración en forma masiva que simplifica la gestión dado la gran cantidad de datos que se gestionan (agrupación por tipo de sucursal, agrupación de productos en familias y subfamilias)
– La estimación de la venta futura de cada producto en cada sucursal y en función de la frecuencia de abastecimiento (utilizando algoritmos de IA)
Casos de éxito
Nos parece interesante comentar dos casos de éxito que muestran las mejoras que se lograron en la gestión del abastecimiento y contribución al resultado en negocios diferentes donde se redefinió el modelo de abastecimiento y se implementó un sistema informático DRP.
– Retail con alcance nacional que comercializa productos para el hogar
Se partió de un modelo de abastecimiento que contaba con un centro distribución donde recibía los productos de los proveedores y aplicaba un esquema push, derivando todo el stock recibido a las sucursales de forma inmediata en función de la historia de venta de cada sucursal. En conclusión, las sucursales tenían el 90% del stock de la cadena y como les faltaba espacio para almacenar el stock que recibían cada sucursal alquilaba un depósito cercano para guardar la mercadería, y un esquema logístico de reposición del depósito a la tienda.
Se cambió a un modelo que concentró el stock en el centro distribución, se implementó un DRP, y estableció un calendario de frecuencias de abastecimiento y se abasteció a las sucursales por demanda en función de las propuestas de abastecimiento, que generaba el DRP.
Como consecuencia de los cambios realizados, se eliminaron los depósitos alquilados por las sucursales, se eliminó las transferencias de stock entre sucursales, se redujo la merma por producto deteriorado en la manipulación, se eliminó la liquidación de stock por productos obsoletos y la relación venta capital de trabajo mejoró un 20%.
– Retail con alcance nacional que comercializa productos textiles
Se partió de un modelo de abastecimiento que contaba con un centro distribución donde recibía los productos de los proveedores y se utilizaban varios modelos en Excel para definir que se enviaba a cada sucursal. El área de abastecimiento contaba con 15 analistas, el 30% de los productos “A” y el 45% de los productos “B”, tenía quiebres de stock en las sucursales, pero había stock en el Centro Distribución. Había 5.000 unidades mensuales que se trasladaban entre sucursales para compensar excedentes con faltantes.
Se implementó un sistema DRP, se establecieron frecuencias de abastecimiento para cada sucursal y se abasteció a las sucursales a partir de las propuestas de abastecimiento que generaba el sistema.
Como consecuencia de los cambios realizados, y después de 12 meses de la implementación de los mismos, el área de abastecimiento se pasó a gestionar con 7 analistas, los productos “A” que tenían stock en centro distribución y quiebres de stock en la sucursal era menor al 5%, y en los productos “B” menor al 7%. Se eliminaron las transferencias entre sucursales y el costo de transporte para abastecer a las sucursales se redujo un 7%, por la optimización que aportó el uso de frecuencias.